近期，海门农商银行结合 “不忘初心、牢记使命”主题教育，组织人员对基层工作压力情况进行调研摸排，力求找准症结、提出思路、拿出办法，切实减轻基层支行非业务性压力。
通过调研，基层员工的压力主要来自于七个方面。
业务考核压力。随着同业竞争的不断加剧，员工考核任务数也水涨船高，业务拓展的难度、绩效考核的压力显著加大。每年各类竞赛活动在时间上几乎“无缝对接”，甚至交叉进行，部分员工表示“不知所措”。
工作疲劳压力。当前，“5+2”“白+黑”已成为绝大部分员工的工作常态，很多员工常常感到身心疲惫。同时，有的员工表示，农商行部分制度流程，存在着形式主义、官僚主义，工作比较繁琐，管理也比较严格，加大了员工工作负担。
风险防控压力。相当部分员工表示自己精神高度紧张，柜面员工时时担心业务出现差错被处罚、服务不到位被投诉等。在严监管、重处罚背景下，客户经理则常常担心出现不良贷款和法律风险。
交流沟通压力。有的员工反映“身体累”“精神更累”。有的员工表示，与领导交流不畅，工作很难跟得上领导的要求;有的员工表示，在贷款审批、部门沟通等方面要花费大量的精力。
成长晋升压力。青年员工往往对晋升有着较高期望，在现实面前十分容易陷入“焦虑”和“恐惧”。同时，部分员工认为日常工作重复和单调，丧失了新鲜感和工作激情;部分员工缺乏对人生价值的整体思考，职业生涯规划比较模糊，更加剧了“成长焦虑”。
家庭生活压力。海门一手房房屋均价普遍超过1.5万元/平方米，家庭条件一般的青年员工普遍认为购房压力大，个别员工为了购房，甚至铤而走险，违规套现、以卡养卡。40周岁以上的员工，则普遍存在着“中年焦虑”。
个人情感压力。有的青年员工反映平时工作忙，没有时间交友。农商行员工整体收入在当地处于较高水平，对选择配偶标准要求较高，导致出现一些大龄未婚青年员工。这些员工表示，亲戚朋友催婚让自己“不堪其扰”。
针对员工的非业务性压力，海门农商银行全面加强作风建设，切实解决一些困扰基层的形式主义、官僚主义问题，为基层减负。主要做了以下六个方面的工作。
打通晋升通道，缓解成长焦虑。将“作风实、敢担当、有能力、业绩优”作为评价选拔干部的标准，完善制度、健全机制，公平公正地选拔干部。进一步规范了员工进城、进机关以及人员借用的标准和要求。同时，建立健全员工流通成长机制，明确员工的职业规划与发展路线，各层级员工的流动渠道和标准，流通选用办法和程序，打通队伍晋升、退出和流动通道，真让员工找到方向、看到希望、相信公平。
推进网点转型，降低工作负荷。围绕“机器换人”，加大网点硬件改造和系统升级力度，全面布放STM智能柜员机，推动网点由人工操作向智慧服务转型，提升客户体验、优化网点效能。目前，全行共布设STM41台，对降低柜员工作强度起到了十分明显的作用。据统计，2019年上半年，全行柜员日均办理业务56笔，同比下降了23.28%，柜员操作性工作压力得到缓解。
强化有效沟通，密切联系员工。通过开展“领导接待日”、“书记大走访”等活动、开通“心声邮箱”，建立班子成员与员工良性、畅通、有效的沟通渠道，让员工感受到尊重。
关怀关爱员工，提升幸福指数。响应员工诉求，集中解决一批员工食堂用餐、上下班交通等“老大难”问题，让基层员工感受到更多的幸福感和获得感。2018年，启动了“近乡归乡”工程，结合员工意愿，尽可能安排员工在户籍所在地网点或周边网点工作，逐步将大多数员工上下班车程控制在20-30分钟内。2018年，共35位员工诉求得到满足。
落实尽职免责，减轻心理包袱。持续推进信贷标准化项目建设，健全信贷准入及管理“负面清单”制度，对按照要求做好“规定动作”发生风险的一律适用尽职免责。2017年度、2018年度全行分别有43户、23户不良贷款经规范程序认定为尽职免责，不予处罚。
开展集中整治，推进减负增效。针对厅堂微沙龙、电话营销等营销管理工作中存在的形式主义现象，坚持实事求是、尊重差异的原则，不搞一刀切、不求事事留痕，给一线员工更大的自主权。同时，加强机关作风建设，严格推行首问负责制、服务承诺制、效能公示制和失责追究制，全面整治“庸懒散慢拖”。
坚持党建引领，思想教育应有力有效。农商行应从党建的高度统筹员工思想政治工作，因地制宜地建立青年员工思想教育计划。针对不同员工的心理特点，扎实有效地开展谈心、谈话工作，及时了解和掌握青年员工思想动态，梳理研究可能引发员工思想波动的客观因素和压力来源，把握青年员工的心理诉求，积极引导和教育员工正确看待压力、有效排解压力。
强化科学发展，绩效考核应张弛有度。员工的精力毕竟有限，面面俱到、不分主次的考核，效果可能大打折扣。农商行在设计绩效考核时，要善于“十指弹钢琴”，统筹全年目标和阶段性任务，做到重点突出、张弛有度，让员工够得着、摸得到。
大胆解放思想，思维观念应与时俱进。农商行应按照能“集中做的不分散做、能机器做的不手工做、能后台做的不前台做”的原则，主动拥抱技术变革，对管理模式和制度流程进行梳理和优化，不合时宜的管理模式该废止的尽快废止。
推进文化建设，内部团队应高度协同。农商行应聚焦作风建设、纪律建设和文化建设，推动构建员工广泛参与、高度认同的目标共同体、利益共同体和价值共同体，切实降低团队内部沟通成本。 (黄建新)
