台传媒记者张妮婷
回望2023年，台州社发集团各项目建设一片火热，市永宁中学、台州技师学院一期、市立医院一期、台州护士学校等13个项目交付使用或完工，市立医院二期等5个项目开工，台州大剧院、市体育中心二期等16个项目前期工作加速推进。
项目推进快，发展势头强。对台州社发集团来说，这是2023年开展管理重塑，带来的实实在在的造血能力——
随着《集团管控制度》《子公司业绩考核和子公司负责人经营业绩考核及薪酬核定管理办法》等一系列管控制度的出台，错综复杂的关系被厘清了，机构脉络重新梳理，体制机制重新构建……
“我们通过管理体系的变革，重塑集团的精气神，重塑子公司的发展意识与发展理念，推动集团的可持续发展和市场化的深入转型。”台州社发集团党委书记、董事长杨琳说，“现在可以自信地说，社发已经基本具备完全面向市场的能力和管理体系。”
直奔问题 重塑管理骨骼
新一轮国企改革蹄疾步稳，国有资产资源逐步向优势产业、新兴产业、未来产业集聚，在此过程中，台州国企纷纷向改革要动力，在转型中求答案。
较之其他国企，社发集团面临的形势更为复杂：没有可作为压舱石的资源、产业发展根基不稳、管理系统性不足、压力传导不足、子公司发展活力不强……
面对国企发展的新形势新要求，社发集团锁定社会事业综合服务商的企业定位，坚定不移走市场化、实体化、专业化的改革发展之路，从企业骨骼——管理体系入手，重搭脉络，重铸血肉。
2023年4月，一场调研在社发集团悄然开展——
社发集团领导领衔“深化改革、管理重塑”课题，与课题组成员一道走访子公司、深入项目现场、学习考察央企国企、对接浙江大学专业咨询机构，边调研边实施，边总结边完善。
一趟趟调研、一次次谈话，相关部门存在的职能交叉问题、职责边界不清等的问题逐渐暴露出来，如何构建治理规范、管理科学、运行高效的经营管理体系，答案越来越清晰。
梳理问题，交流反馈。“两个月的时间，形成初步意见，又用三个月时间，多方听取意见，反复论证，不断优化调整，方案改了十多稿，才最终定下。”杨琳说。
在集团管控层面，社发集团优化总部职能，同时深化业务单元管控，通过管控方案设计和制度梳理，明确了“分类管理、动态调整”的集团管控模式。
在子公司管理方面，社发集团形成了战略型管控和运营型管控相结合的过渡阶段分类管控模式，解决集团对子公司“一管就死、一放就乱”的问题，建立了职责明确、授权合理、系统完备、运行高效的母子公司管控体系，解决了总部部门和子公司之间职责不清、子公司责任落实不到位的桎梏。
经过近一年的管理重塑和体系优化，集团活力不断迸发，各产业板块发展势头喜人。
机制为引 鼓足向上之劲
连日来，台州社发集团财务部正忙着收集各子公司报送的2024年预算。
数据不多，信息量却不小——教育、文旅产业预算相较去年翻了一倍；体育、基建等产业预算较去年都大幅增长……
倍增预算的背后，是社发集团三大板块产业齐头并进谋发展，各子公司摩拳擦掌谱新篇。
一次管理重塑，为何能激活一池春水？面对记者的提问，台州社发集团企业管理部经理卢宏伟将其中缘由娓娓道来。
“在原先的管理机制下，各子公司无论是经营班子的薪酬水平还是考核结果，跟业绩关联度不高，导致各子公司发展动力不足，活力不够，集团产业发展速度较慢。”
在新的管理机制中，社发集团将原“关键业绩指标+公司治理+专项工作指标”调整为“经营性指标+发展性指标+鼓励约束指标”，在管理上通过“一企一策”，建立差异化考核机制，根据子公司发展阶段、发展特点设置共性考核指标和个性化考核指标，鼓励子公司设定有挑战性的目标。
“总的来说，就是目标高，完成度高，考核分数就高。我们引导、鼓励子公司提报更精准、具成长性和挑战性的经营业绩预算目标。这也是今年大家报预算纷纷上调的原因，拉高目标，自加压力，才有动力。”卢宏伟表示。
同时，社发集团强化经营业绩目标对子公司经营工作的引领作用，促进子公司经营班子在经营业绩目标制定时思考更深入、更全面、更切实际，实现了经营业绩压力传导。
“管理重塑是一个鲜明的导向，释放了一个信号，产业要走市场化道路，要做大做强，我们的发展理念也实现了从场馆运营商到服务商的转换。”市体育中心有限公司总经理綦子英深有所感。
在新的管理机制刺激下、新的经营理念引导下，2023年，市体育中心承办23场体育赛事、3场演唱会、青少年培训达3500人次、亲子乐园活动等内容，逐渐成为台州家庭新的打卡地，更丰富的体育消费类业态在市体育中心集聚……
市体育中心有限公司过去一年的变化可作为社发集团的缩影，也可从中预见社发集团各大产业蓬勃发展的未来。
薪酬为要 增强发展之力
市场化改革的关键与难点，还是实现工资能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。
“归根结底，就是人的工作。”台州社发集团党委委员、副总经理金圣善说，“通过管理重塑，我们可以说，社发已经实现破题。”
人是关键，薪酬则是“牛鼻子”。
为激发内生动力，推动市场化薪酬改革，让企业更加“活起来”，2023年，社发集团出台《集团副职负责人经营业绩考核方案（试行）》，对班子成员的工作责任、协调合作、管理效能等方面进行考评赋分，考评得分与个人薪酬挂钩，班子领导以上率下、带头示范打破“平均主义”。同时，以子公司经营班子管理为重要抓手，完善了任期制和契约化管理，制定了《子公司业绩考核和子公司负责人经营业绩考核及薪酬核定管理办法》，使薪酬与经营业绩紧密挂钩，通过对绩效薪酬的调节作用，突出效益导向、目标导向、增量导向，拉开子公司负责人考核差距，增强可比性，提升合理性、激励性。
“如今，子公司负责人薪酬水平随企业体量规模水平、经营效益同向变化，较大程度上激发了干部职工队伍的内生活力，管理重塑正在逐步转化为发展优势和业绩硕果。”杨琳说。
在“牛鼻子”的牵动下，各家子公司着手延伸产业链，不断拓展业务版图，增强市场影响力，做强经营业绩。
“以机制驱动发展，唤醒集团的内生动力，这是我们进行管理重塑的核心所在。”杨琳给出了一组成绩单——
在市场角逐中，台州社发集团获评2023年度浙江省服务行业领跑企业、浙江省金鼎级特色文化主题饭店、浙江省研学实验教育基地、浙江省县域商贸流通龙头企业、台州市国企改革“揭榜挂帅”优秀案例等荣誉。
