台传媒记者张妮婷
2025年，集团营业收入预计达35亿元，较去年增长60%，较2020年增长75倍；总资产预计达125亿元，较去年增长4%，较2020年实现翻番……
这一串亮丽数据的背后，是近五年来，台州社发集团负重前行，纵深推进国资国企改革的结果。
“十四五期间，因没有可作为‘压舱石’的资源、产业基础薄弱、历史包袱沉重、市场化意识不强……诸多难题交织，曾让该集团陷入‘转型发展过渡期、结构调整阵痛期、历史遗留消化期’三期叠加的困境。”台州社发集团党委书记、董事长杨琳说，“如何在变革中赢得主动？我们也面临着‘转型的烦恼’。”
改革势在必行，立新方能致远。怀揣“补齐民生短板、增进群众福祉、助力区域发展”的初心使命，近五年来，台州社发集团坚持以“刀刃向内的自我革命精神”破局突围，以“破旧立新的战略定力”谋篇布局——
厘清定位，明晰发展方向
“集团在台州经济社会发展中，承担着怎样的角色？发展优势与劣势在哪？如何实现可持续健康发展？”这是台州社发集团当时急需解答的三个课题——
过去，该集团多依赖于土地开发、城市基础设施建设等领域，业务发展不均衡，没有实现独立运作、自主经营，同时市场化产业体系尚未成型，市场化竞争能力也相对不足。
伴随着宏观经济格局的深刻调整，以“土地”为核心的增长模式难以为继，原先的发展路径无法支撑企业可持续发展，而要想破境突围，强化自我生存能力，首要的就是找准定位。
“首先，社发集团是国有企业。我们要围绕市委、市政府中心工作，围绕推动市区一体化发展，围绕补齐民生短板，开展各项工作，这是第一位的。”杨琳表示，基于这一根本属性，集团确立了“社会事业综合服务商”的战略新定位、“让城市更有温度、更加温馨、更具风情”的企业使命。
“同时，社发集团也是一家必须遵循市场规律的企业实体，就必须有自我造血能力，要有营收、利润，来保障自己的可持续发展。”杨琳说。
于是，“建设充满活力和竞争力的一流国企”的企业愿景等在内的顶层设计逐步明晰。
做强产业，擘画产业集团
顶层设计明晰后，具体路径怎么走？
“发展依靠什么？靠产业。”杨琳说，要建设一个良性发展的企业，不能长期依赖政策和资源，必须培育内生动力与长久生命力，就要求企业必须走深走实市场化转型之路，做强核心产业。
“具体而言，就是要以产业集团的思路谋发展，产业集团是我们的战略核心。”杨琳表示。
当时，台州社发集团产业基础薄弱，那该如何搭建起适合自身发展的产业体系，打造产业集团呢？
“十四五”期间，台州社发集团坚持近期与远期相结合、公益和效益相统一、补短板和强功能相贯通，陆续布局了基建、康养、商贸、类金融、数字经济产业。同时，该集团还结合原有的体育、文旅、教育等产业，基本形成了基建产业、民生事业和现代服务业三大主业发展格局。
同时，持续不断推进各大产业延链补链强链，产业集团雏形初步形成。“通过持续练好产业内功，为集团增强核心功能、提升核心竞争力，更好在服务国计民生中发挥作用、在强化兜底保障中发挥作用、在民企不愿涉及的领域发挥作用奠定了坚实基础。”杨琳表示。
卸下包袱，实现轻装上阵
解决了顶层设计与发展路径的问题，台州社发集团还面临着历史包袱沉重的困境：僵尸企业、亏损企业、无效资产……
“历史遗留问题是一块块难啃的‘硬骨头’，我们要一题接着一题解，一个接着一个破，推动各项历史遗留问题清零。”杨琳说。
为此，台州社发集团系统梳理出涵盖工程、资产、股权、土地等5个大类11项问题，这些问题影响时间长、复杂程度高、涉及面广，严重制约企业发展。
面对历史遗留的难题，台州社发集团坚持破立并举、先立后破，在坚定不移推进市场化转型的同时，也以壮士断腕的决心解开“束缚”、甩掉“包袱”——
通过产权划转、股权转让、关闭注销、破产清算等途径进行分类处置与清理，全力推进“僵尸企业”处置、亏损企业治理，注销低效公司、剥离非核心业务，降低企业运行成本，为企业心无旁骛地推进市场化转型创造了必要条件。
截至目前，该集团已完成8家公司的清理处置工作，并实现市科技馆、市博物馆、市图书馆等4个馆全部“出表”，三门农博园及相关幼儿园资产盘活工作也取得阶段性成果。
轻装上阵，台州社发集团阔步迈上市场化发展的征途。
