台传媒记者李 奔
台传媒通讯员陈赛君
“工程结算终于不用再拉锯扯皮了！”12月14日，在台州市社发集团下属社会发展工程管理有限公司（简称“工程管理公司”）举行的结算协调会上，一名施工单位代表感慨。这也是许多项目参与方的心声。
作为工程项目管理的“最后一公里”，工程结算环节曾长期被“久拖不结”“久审不决”“争议频发”等问题困扰。如今，工程管理公司建立一套全新管理体系，以“量价双准”为核心目标，将“阳光结算”贯穿全过程，逐一打通工程结算工作的堵点难点。
过往结算难，究其根源，往往是因为量不准、价不实、流程不透明。据了解，工程量计量依据不足、签证变更手续不规范，容易让甲乙两方各执一词；预算询价不到位、材料价格波动、无价材料定价难……这些情况极易引发造价分歧。同时，结算流程中缺乏有效协同机制，一旦资料报送不全导致问题积压，不仅拖慢工程进度，甚至会影响项目合规性。
既知症结，靶向施策。针对量不准和价不实，工程管理公司在机制层面开展重塑——计量管控必须先通过业主、建设、监理、造价咨询四方现场实测实量，再经项目经理初审与审核部复审，并引入第三方机构核算，杜绝“口头指令”“事后补签”；造价管理上则注重“有据可依”，制定询价定价操作指南，建立多方协同论证机制，并明确调价规则，结算时同步参考官方平台的市场价动态，确保价格公允。
此外，为推动高效结算，工程管理公司打破传统串联审核模式，统一资料报送清单和审核进度跟踪表，避免施工单位反复补件。“我们还实施项目经理负责制，提供‘一站式受理、分段式审核、集中式答疑’服务，面对面解决争议问题。”工程管理公司董事长兼总经理李玉红表示，创新的分段结算模式使工程按计划逐步推进，既减轻后期压力，也强化过程管控。
监管是“阳光结算”中保障制度落地的关键防线。工程管理公司构建“内部+外部+关键环节”三位一体监督体系，凝聚监察、审计部门、第三方机构和“体验官”的监督合力，实行“事前交底、事中巡查、事后复盘”，在各高风险环节做到全程留痕，堵塞管理漏洞。
从机制、流程、监管三个维度系统发力，一系列实打实的举措换来了真切成效：截至今年12月，工程管理公司高效完成31项工程结算，节约2564万元财政资金，结算平均周期缩短30%，核减率超过10%。在年度业主满意度测评中，相关工作满意率更是达到95%以上。
