台传媒记者张妮婷
“十四五”期间累计承担项目74个，交付项目26个；引进演唱会等中大型文艺活动42场，承办各类赛事150余场；累计签订基建领域合同总额超170亿元……
这份亮眼成绩单的背后，是台州社发集团对“如何建设充满活力和竞争力的一流国企”这一命题的思考与求索。
“五年来，我们牢牢扭住管理体系和人的活力这两个核心要素，大力弘扬‘六干’作风，系统再造内部生态，在市场化改革浪潮中勇破束缚，持续增强企业内生活力和动力，从根本上重塑了企业面向未来的发展基因与内生底色。”台州社发集团党委书记、董事长杨琳说。
强化党建引领，把准发展之舵
“党建工作抓实了就是生产力，抓好了就是凝聚力。”在台州社发集团，这并非一句口号，而是“民生红雁”党建品牌引领下可触可感的实践。
“集团党委作为‘头雁’，谋划战略、制定目标、凝聚共识，把舵向前进；各产业主体作为‘雁群’，全面落实集团党委各项决策部署，做强产业矩阵，共同绘就一幅头雁领航、雁阵齐飞的发展图景。”杨琳说。
一手抓党建、一手抓产业、一手抓项目，台州社发集团实施“五化”党建工作法，强化载体设计和抓手运用，出台年度党建与经营融合的行动纲领，让党支部与党员成为产业拓展与项目建设的驱动力。
这种驱动力，在攻坚一线尤为凸显。2025年，椒江高铁新区安置房项目刚启动时，便遇上区块电力线路容量不足等问题，进度一度滞后。
项目临时党支部随即组建党员突击队，立下军令状。通过紧急调度，48小时内，完成发电机组租赁安装，并迅速启动两班倒机制。最终不仅追回了延误的8天工期，还超额完成4000万元的产值。
这只是该集团2025年党建引领“五大攻坚”行动83项任务中的一例。从台州大剧院、体育馆项目顺利开工，到圆满完成省“五体会”开幕式保障任务，再到布局文化“新三样”……一项项攻坚成果，正是“民生红雁”党建品牌引领发展的生动注脚。
重建人才队伍，激活内生之源
“市场导向、专业导向”是“十四五”期间，台州社发集团人才队伍建设中最显著的转变。
“国资国企改革，最关键的要素还是人，建设一支高素质专业化、市场化干部队伍是转型发展的根本支撑。”杨琳说，为此，台州社发集团开展人力资源全面梳理工作，并对37人进行岗位调整，不断推进人岗适配。
同时，坚持内外并举，对内常态化开展企业管理干部能力提升培训班，为干部员工“精准滴灌”；对外围绕产业工作重点难点和紧缺专业人才，大力推行市场化用工，增加专业人员的招聘比例，推行职业经理人制度，并加强与高等院校、头部企业的合作，优化专业人才结构，逐步形成了一套科学高效的人才队伍建设机制。
变革在实践中落地见效。为推进产业转型升级，与东南大学联合设立了全市国资系统首个博士后工作站，并引进两名博士后。通过产学研合作，1项攻关课题结题、4项全国团体标准发布，加快了高新技术成果产业化进程。
在“育才引才”的同时，更深层次的“三项制度”改革同步破冰——
试行末等调整和不胜任退出制度，打破“铁饭碗”；全面推行经理层任期制和契约化管理，出台系列干部管理制度体系，打破“铁交椅”；实行差异化分类考核，按业绩赋分，与薪酬直接挂钩，打破“大锅饭”。
如今，在台州社发集团，人才队伍这“一池春水”正逐步被激活。
重塑管理体系，筑牢治理之基
市场化改革的关键与难点，在于激活企业内生动力。
为更好地推进市场化改革，2023年，台州社发集团开展管理重塑——
在集团管控层面，出台《集团管控制度》，优化总部职能，同时深化业务单元管控，通过管控方案设计和制度梳理，明确“分类管理、动态调整”的集团管控模式。
在子公司管理方面，出台《子公司管控办法（试行）》等系列管理制度，解决集团对子公司“一管就死、一放就乱”的问题，总部部门和子公司之间职责不清、子公司责任落实不到位的桎梏被打破。
通过大刀阔斧的改革，机构脉络重新梳理，体制机制重新构建，管理流程重新塑造，更科学、管控更有力、激励更到位的内部管理体系全面建立起来。
“我们还通过‘一企一策’，建立差异化考核机制，设置共性和个性化考核指标，鼓励子公司跳起来‘摘桃子’。”该集团企业管理部负责人表示。
考核“指挥棒”作用，立竿见影。如增设“创新培育”等个性化指标后，下属建工集团获评“省创新型中小企业”与“省科技型中小企业”，稳步推动从“要素驱动”向“科技驱动”转型。再如增设“IP赛事”“场馆盘活”等个性化指标后，下属体育中心公司引进演唱会场次连创新高，并成功举办我市首届匹克球联赛，同时获2024年“长三角地区体育消费创新场景优秀案例”。
如今，全集团市场化意识不断扎根，队伍精气神得到提振，可持续发展能力稳步提升，市场化转型向纵深发展。
“通过‘十四五’的探索与实践，党建的引领力、人才的执行力与治理的支撑力相互交织，共同奠定了企业可持续发展的坚实基底。”台州社发集团党委副书记、副董事长、总经理杨颖说，“带着这份厚积的底蕴，我们对‘十五五’的发展，底气更足，步伐也更加坚定。”
